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定位

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1.定位的簡介

商業中的“定位(Positioning)”概念,最早于1969年由杰克?特勞特首次提出,并在四十多年的實戰中不斷得以豐富和完善。2001年,定位理論壓倒菲利普?科特勒、邁克爾?波特,被美國營銷協會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。杰克?特勞特先生本人被譽為“定位之父”,被摩根士丹利推崇為高于邁克爾?波特的營銷戰略家,也是美國特勞特咨詢公司總裁

所謂定位,在對本產品和競爭產品進行深入分析,對消費者的需求進行準確判斷的基礎上,確定產品與眾不同的優勢及與此相聯系的在消費者心中的獨特地位,并將它們傳達給目標消費者的動態過程。---《定位》艾·里斯和杰克·特勞特

2.定位的代表人物

杰克·特勞特先生被譽為“定位之父”。他于1969年以《定位:同質化時代的競爭之道》論文首次提出了商業中的“定位(Positioning)”觀念,1972年以《定位時代》論文開創了定位理論,1981年出版學術專著《定位》。1996年,他推出了定位論落定之作《新定位》。2009年,《定位》被美國影響力最大的營銷雜志《廣告時代》評選為“十大專業讀物之首”。

鄧德隆先生是特勞特(中國)戰略定位咨詢公司總經理,“定位之父”杰克·特勞特先生全球合伙人。師從杰克·特勞特先生十余年,一直致力于在中國倡導并實踐特勞特的定位理論,被譽為“中國定位第一人”。其著作《2小時品牌素養》因連續暢銷多年,被當當網授予終身五星圖書獎,另著有《中國企業如何定戰略》。鄧德隆先生深研定位理論近20年,具有極其豐富的實踐經驗,曾協助多家企業確立定位,并制訂品牌戰略,如加多寶集團、東阿阿膠、勁霸男裝、香飄飄奶茶、西貝餐飲、烏江涪陵榨菜、大長江集團(豪爵摩托)、方太廚電、張一元茉莉花茶等業內領先企業。

3.定位的方向[1]

1.競爭定位

競爭定位就是指組織對其擁有差異化優勢的選擇,以使其在市場上,或是細分市場上進行競爭并得以生存。核心思想是指使其產品或服務擁有強于競爭對手的差異化優勢。競爭定位一般分為四步:感知繪圖、定位、發展選項和測試。所謂感知繪圖是對根據現有顧客和預期顧客在市場上作出決策的方式進行研究分析,然后將產品或品牌定位在該圖上,接下來就要根據現有產品的優勢和劣勢來確定它們在圖中的位置,顯示可能的市場空間,最后進行簡單的顧客描述和市場描述。

2.品牌定位

通俗地講品牌定位即如何在預期顧客的頭腦里獨樹一幟。品牌定位的意義在于創造品牌核心價值,與消費者建立長期的、穩固的關系,為企業的產品開發和營銷計劃指引方向。通常所用的品牌定位方法有以下三種。

·3C分析法,是指針對企業所處的微觀環境——消費者(Customer)、競爭者(Com—petitor)、企業自身(Corporation)三大方面進行全面的營銷掃描。

·SWOT分析法,是指綜合考慮企業所處的外部環境和內部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳經營戰略的方法。其中,S是指企業內部所具有的優勢(Strengths),W是指企業內部所具有盼劣勢(Weaknesses),O是指企業外部環境的機會(Opportuni—ties),T是指企業外部環境的威脅(Threats)。

·品牌定位圖法,對市場上各種競爭品牌的定位進行比較分析,幫助企業迅速找到細分市場上的空隙,從而確立自己的品牌定位。

在進行品牌定位時可以采用產品利益定位策略、情感利益定位策略和自我表達利益定位策略。品牌定位具有以下特點:①快速見效,拉動即時銷售;②遠期效果好,建立強勢品牌;③構筑競爭壁壘,有效防范競爭;④節省推廣費用。

3.營銷定位

營銷定位是指在消費者心目中確定企業或產品與眾不同的位置,給消費者留下不可磨滅的獨特印象。營銷往往不是產品之爭,而是一種觀念之爭,如提到飲料,消費者就會聯想到可口可樂,提到快餐漢堡包就想到麥當勞、肯德基,提到白酒就想到茅臺。營銷定位要堅持以下三個基本原則。

①可進入性原則。這是指在市場營銷策劃中所確定的營銷定位,是企業能夠達到的。

②現實性原則。這是指作為營銷定位的細分市場必須是現實的、可操作的。

③價值性原則。這是指作為營銷定位的目標市場必須是可供開發的價值,尤其是經濟價值。

對于現在的企業而言,在目前市場環境下,營銷戰略往往是其戰略的核心,而當今商業環境的不確定性使得企業在制定營銷戰略時不得不更多地考慮競爭對手的行為和反應,既關注客戶,又要關注競爭。因此營銷定位也具有一定的前瞻性。

4.定位的經典案例

  • 加多寶:10年從1億到200億

加多寶涼茶是堅持實踐品牌定位并獲得巨大成功的典型代表。這個原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產品,10年來幾乎每年都用品牌定位理論系統梳理戰略,及時化解品牌發展的戰略隱患和挑戰,把握了發展的最佳戰略節奏,銷售額實現高速增長。2012年5月,加多寶推出自有品牌加多寶涼茶,在這個關鍵時刻,特勞特公司運用品牌定位理論協助其實現了品牌的完美轉換。2012年,加多寶涼茶銷售額不降反升,逆市上揚,超過200億元。

  • 東阿阿膠:5年市值增長15倍2005年,東阿阿膠的增長出現停滯,公司市值處于200億左右的規模。隨著東阿阿膠“滋補三大寶”定位的實施,以及在此基礎上多品牌定位戰略的展開,公司重回高速發展之路,2010年市值超過300億。
  • 蓮花公司:絕處逢生

“蓮花1-2-3”試算表在軟件業獲取成功后,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes,重新定位為“群組軟件”,用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機,并憑此贏得IBM青睞,賣出了35億美元的價值。

  • 西南航航空:超越三強

當美國所有航空公司都效仿美國航空(American Airlines)的時候,特勞特協助客戶西南航空(Southwest Airlines)重新定位為“單一艙級”的航空品牌,以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快,西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出,1997年起連續五年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。

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