王衛拒絕割肉

撰文 /   ?  余淮

編輯 /   ?  陳芳

8年前,中國掀起一輪觸網潮,五成以上的傳統公司斥重金自建電商平臺,誰都不想錯過風口。8年過去,這輪由害怕、焦慮引發的盲目跟風潮,最終打了傳統企業一記響亮耳光,沒有一家取得成功,收獲的成績單均是損失慘重。

受傷的傳統企業,眼看著做電商無望,不得不偃旗息鼓,另尋他法。只有順豐是個例外,八年來雖然順豐在電商市場取得的份額可以忽略不計,還給其賬面造成了巨額虧損,僅2013年到2015年就虧16億元,但順豐一直沒有放棄,屢敗屢戰。

在3月底舉辦的業績說明會上,順豐強調,公司不會放棄多年持續虧損的商業部門,想抓住新零售機遇,來個彎道超車。6個月后,順豐為順豐商業找來一位新CEO全國珊,由其全面負責順豐商業的各項業務。

全國珊是順豐商業的第7任負責人,在他之前還有6位CEO管過順豐優選的各項業務,他們中最長的一任干的時間不到兩年,最短的只有幾個月。換掌舵者的速度比萬達電商還要快,從2012年5月第一任劉淼上崗開始,順豐商業6年換了7任CEO。

據AI財經社了解,實際上從2015年順豐商業第三任CEO崔曉琦離職開始,順豐商業部門就由順豐創始人王衛親自掛帥管理,第四任連志軍、第五任曾伍江和第六任陳碩,均沒有最終決定權,真正的掌管者始終是王衛本人。

順豐優選為何做不成功?又是什么導致順豐商業頻換CEO?這家一千七百多億元市值的物流巨頭又為何要死磕商業?

01

六年動蕩

順豐商業又換CEO了。

這次是香港人全國珊,在接管順豐商業CEO之前,全國珊曾在沃爾瑪、屈臣氏、家得寶、百安居等公司擔任過高管職位,是零售行業老兵。

對于全國珊的走馬上任,順豐方面并未做過多解釋。只是告訴AI財經社,新領導剛上任,還需要一定時間,公司會在合適的時間安排他出來接受采訪。

和此前順豐商業歷任CEO相比,全國珊的履歷有著明顯不同:傳統零售出身,有過中國區CEO的經驗,具有國際化視野,在臺灣、香港都工作過。而順豐優選早期的幾任CEO更像“互聯網人”。

第一任CEO劉淼曾在工信部工作十余年,其中有8年時間負責互聯網監管,順豐優選是他的第一個創業項目。不過,出乎外界意料的是,僅5個月后,劉淼就被順豐高層撤下,由順豐副總裁李東起全面負責順豐優選的具體業務,擔任順豐商業第二任CEO。蹊蹺的是,劉淼被撤下前幾天,還曾以順豐優選CEO的身份接受媒體采訪。

劉淼離任后,李東起一管就是11個月,順豐也花了11月才找到第三任CEO。2013年夏末秋初,曾在凡客工作7年,歷任凡客商城負責人、CTO、COO、總裁的崔曉琦走馬上任。他是順豐優選至今在職時間最久的一位CEO,任職不到兩年。

2015年3月底,崔曉琦遞出辭呈,離開順豐優選創業。不過,和劉淼一樣,崔曉琦時至今日都不愿意談起這段經歷。9月底,AI財經社聯系他時,他婉言謝絕了。

崔曉琦離開后,順豐沒有從外部找人,再一次把目光放在了內部,接任他的是來自順豐優選采購部的連志軍,成為第四任CEO。不過,盡管是從內部升職,但連志軍依然沒有打破順豐優選頻繁更換CEO的困境。這個位置是燙手的山芋,任期滿一年后,連志軍就遞上了辭呈,加盟海爾做起了微商。

連志軍離開后,順豐在順豐商業掌舵者的選擇上有了改變,越來越看重線下的零售經驗。第五任曾伍江,是澳大利亞籍華裔商人,曾擔任SONIQ聲光智能電視董事長,他在任時間極短,任職期間,幾乎沒有以CEO的身份接受過媒體采訪。第六任陳碩,加盟前是華潤萬家總經理,雖然全面掌管順豐優選業務,但其職位是集團CEO顧問。

據順豐方面透露,實際上,自2015年開始,順豐商業的實際掌控人都是王衛本人,由他親自掛帥管理。問題是懂物流的王衛并不懂商業,他能分多少時間到商業部門上?下面直接管理商業的高管又頻繁變動,做好幾乎不可能。

高層管理者頻繁變動帶來的后果是,順豐優選業務線的不斷變更。劉淼時期,順豐優選主打生鮮電商;李東起時期,順豐優選開始擴展線下,布局嘿客門店;崔曉琦時期,順豐優選和順豐嘿客線下門店合并,開啟生鮮O2O時代;連志軍時期,又弄起了跨境電商。后來向便利店、無人貨架轉型,幾乎是一年一變。

在業務之外,順豐優選高層動蕩還帶來了人員的調整,多次被爆出裁員的消息。第一次是順豐優選和嘿客合并時期,由于嘿客是線下門店,需要大量資金運轉,但嘿客運營能力差,無法及時回籠資金,順豐決定停止更多資金注入,嘿客部門一時陷入動蕩。第二次是連志軍正式離職的前兩個月,即2016年1月,順豐商業事業部再度爆出裁員消息。

與之相伴的是,順豐優選在市場的影響力在逐步減弱。一位石家莊順豐優選門店店主告訴AI財經社,過去幾年順豐優選對店家的把控越來越弱。尤其是在CEO更替較為頻繁的2016年、2017年,順豐優選在北方市場出現了大撤退。如今,或許只有北京、青島可以找到順豐優選的門店。

02

背后的掌控人

順豐掌門人王衛一貫以“穩扎穩打”的個性和經營風格被外界熟知,在選擇順豐優選CEO時,王衛延續了這一行事風格。

在劉淼正式上任前一年,王衛就開始頻繁接觸劉淼。當時,在體制內工作多年的劉淼心中隱約有種想要往外看看的沖動,正巧,順豐優選CEO的機會找了上來。當劉淼向王衛述說電商想法的同時,王衛也在判斷劉淼是否能夠帶領順豐優選順利走出第一步。

彼時,順豐內部試水電子商務已有兩年。2009年端午節期間,順豐快遞員在配送快遞時順便向消費者推薦五芳齋粽子,一下子賣掉100多萬只。嘗到甜頭的王衛于2010年8月正式推出“順豐E商圈”,進軍電子商務。

2010年年底,王衛還信心滿滿地表示,電子商務的開頭一定要做好,要尋找真正了解電子商務的人。“如果不理解這個行業,出現斷層,就很難有一個好的開始。”沒曾想,順豐在電商上的布局開頭并不順利。

劉淼一度是王衛認為可以帶領順豐在電商領域“開個好頭”的人。多次暢談后,劉淼對王衛說,順豐應以進口食品為切入點,做一個高端食品垂直電商。也正是這句話打動了王衛,拍板邀請劉淼加入順豐。

據劉淼后來透露,盡管王衛參與了順豐優選初創團隊的建立,但王衛很信任他,主要的決策權都在他手中。

不過,這份信任持續的時間并不長,王衛與劉淼的蜜月期只進行了5個月,劉淼在CEO的位置上也只坐了5個月,就被王衛調到順豐其他部門。

劉淼的調崗并非完全由于業績原因,畢竟一項新業務5個月的時間太短,是看不出成績的。據一位不愿具名的順豐優選高層透露,順豐優選團隊之間一直存在業務分歧,高層缺乏電商經驗,劉淼又沒有絕對的拍板權,不少業務行至中途就被叫停,這讓“下面的人有種摸不著頭腦的感覺”。

從劉淼的接任者李東起后來的發言看,前者的離任更多的是因為調動不了順豐內部的資源,很多業務無法開展,才導致短短幾個月就被調離。李東起稱,對于當時的順豐優選而言,需要整合好順豐內部的供應鏈、配送、倉儲等方面的資源,這就需要協調運輸和航空資源。通過利用好順豐大網的資源去驗證優選的商業模式。

顯然剛加入順豐的劉淼想要做好這些事,只能去跨部門協調,難度并不小。李東起接任后,順豐優選確實在他的帶領下,做出了一些成績,打通了北上廣深等一二線城市的常溫商品配送,將觸角放在農產品領域,做生鮮電商。

可惜的是,李東起扮演的是兼任角色,他本身還是順豐集團副總裁以及航空公司董事長,挑起順豐商業的大梁只是因為“是集團派他來的”,并非他主動要求。而崔曉琦接任后,順豐給他的實際權力并不高。

2014年順豐商業事業群成立時,崔曉琦并沒有升任順豐商業事業群CEO,依然由順豐副總裁李東起擔任順豐商業CEO,把握著順豐優選和嘿客的命脈。2015年崔曉琦離職前曾公開發表過演講,談起在順豐的一年多生鮮電商生涯,他說:“這一年半多時間以來,我幾乎快要絕望了。”

他還苦口婆心的勸別人,資金實力不雄厚的就不要做生鮮電商了。雖然順豐優選有財大氣粗的“親爹”順豐,但無休止的砸錢還是讓他感覺到“壓力山大”,盈利遙不可及。

之后的幾任CEO在任時間都不長,他們和前面幾任一樣,在順豐遇到的最大難題是,時間太短,難以在任上施展自己的抱負,他們對順豐優選怎么做怎么發展只有建議權并沒有決定權。

“順豐是物流企業,電商項目如果不能放手讓下面的人獨立出去做,是很難做出來的。”國內某物流公司高管對AI財經社說。

03

用物流思維做零售

王衛和順豐內部高管并不是沒有做過反思。李東起曾反思稱,順豐商業的最大難題是人才,順豐沒有既懂物流,又懂商業,又懂互聯網的人才。2014年,王衛在內部說,順豐很多新業務不成功,一是人才儲備不足,二是承接落地出現偏差。

言外之意,順豐商業團隊呈現的效果與他腦海中的并不一致,這或許是王衛頻繁換人的原因,他不滿意。

“我在反思:第一我們的團隊為什么會犯這些低級錯誤;第二整個集團在日常運作中為什么沒能及時發現這些問題的苗頭,防患于未然。”王衛直言,經驗是寶藏,但也往往會成為企業創新發展的包袱。

“其實這些年,國內幾家物流公司都想過做零售,但關鍵還是基因問題。”上述高管對AI財經社說。據其觀察,物流企業在跨界零售時會更偏重物流的管理和服務質量,常常會到達一種“較真兒”的固執地步,卻忽視了零售本身的商業邏輯和運轉規則。

一般情況下,物流鏈可分為倉儲、運輸、配送三個環節,相比于零售企業,物流企業總是更關注物流環節的服務質量,重點總是落在運輸、配送兩個環節。但零售企業思考的重點恰恰在第一個環節:倉儲,即商品該暫時放置在哪里,哪里的倉儲環境更好、租金更便宜。

可以看到,在劉淼時期,順豐就熱衷于打造冷鏈物流系統。決意做生鮮電商后,冷鏈仍舊是順豐關注的重點。然而,冷鏈成本更高,光有物流而沒有客流,再完善的冷鏈也無法撐起生鮮電商的生意。

例如,在利潤較低的零售行業內,價格始終是最重要的因素。當零售商進貨數量多時,零售商獲得的進貨價格可以低于市場平均價,那么銷售的終端價格可以更低,吸引更多消費者購買。但順豐的物流成本在快遞行業中相對偏高,同樣的成本價進貨,同樣的銷售價格,順豐的利潤空間更小,甚至出現虧損。

此外,據上述高管透露,順豐商業在選擇商品時是基于企業內部自身判斷,對消費者真正的需求缺乏洞察和理解。在選品、商品豐富程度方面,順豐商業相比便利店仍有一定差距。

上述順豐優選石家莊店主稱,最開始順豐優選的進口商品在市場上有一定競爭力,但隨著海淘、進口超市、外資便利店的普及,順豐優選的優勢減弱。有些貨店家繞過順豐優選,找到上游廠家,直接進貨,價格更低。

“無論是傳統零售還是新零售,都不是物流公司的長項,商業的邏輯非常不一樣。加上商業部門不能獨立運營,管理體制和基因都不對,做起來就很難。”該高管說。

在物流行業,拿地建倉、招收快遞人員、配備飛機、貨車送貨是基礎,屬于零售的一環;物流之外,零售環節還包括產品設計、進貨、成本預算控制、門店擴張、選址、服務人員的培訓、消費者數據反饋等環節。雖然順豐在物流上有優勢,但僅有好的物流,沒有對消費市場的深入了解和洞察,很難把零售這門生意做起來。

04

王衛的近憂與遠慮

對于在快遞行業一帆風順的王衛扎頭做電商,業內人士普遍持觀望態度。

上述物流公司高管對AI財經社說,順豐是本土物流企業里對零售投入最大的企業。當其他物流企業小心翼翼涉足零售行業的時候,順豐直接投入了大量人力、資源、資金到順豐商業中。

王衛這么干的原因是,對商業寄予厚望。他2015年表示,順豐過去10年的盈利主體靠物流,未來10年的盈利將靠商業。

促使王衛謀變的原因,一方面是自2012年開始,中國的快遞企業們告別了過去業績“瘋漲”的年代,銷售額增長放緩,順豐也沒能幸免。加之“三通一達”百世接連準備上市,來自同業的競爭壓力讓“堅持不上市“的王衛不得不擁抱資本。另一方面曾被譽為和快遞“共融共生”的合作行業——電商也給王衛帶來了不小壓力。


順豐零售發展歷程 圖/零售老板內參

2009年左右,阿里巴巴在物流領域采取了一連串計劃,創立百世物流、入資星晨急便、間接控股匯通快遞。2011年年初,阿里巴巴正式推出國際物流服務“速賣通倉儲集貨”,并計劃投資100億、融資200億-300億,建立自有倉庫,打通出口物流。

盡管阿里一再強調建倉是服務海外市場,但電商自建倉儲的舉措仍舊讓不少快遞公司感到擔憂:如果電商做運輸和配送,快遞公司該怎么辦?

于是同一年,順豐推出了順豐E商圈,進軍電商。結果恰如今日所見,物流企業們的跨界嘗試均被淹沒在互聯網浪潮中。相反,阿里自2013年推出菜鳥物流后,生態圈的范圍越擴越大,多家物流公司紛紛投入到阿里陣營,進一步蠶食順豐的市場。

“阿里、京東對物流的布局勢必會搶占快遞市場,對順豐產生威脅。最怕的是跨界打擊,都不知道是誰。順豐是有憂患意識的,想提高自己的護城河,但電商不是他的強項,所以還是要交學費。”電子商務研究中心主任曹磊對AI財經社說。

找來第7任CEO意味著,雖然順豐商業目前的成績單不靚麗,但王衛并不打算放棄,他不想做旁觀者,要繼續做參與者。接下來,順豐要抓的機遇是新零售。

在2017年度業績說明會上, 順豐速運集團投資者關系總監陳希文明確表示,“新零售對于順豐是個機遇。”王衛進一步解釋,順豐將會基于物流介入零售,做線上線下渠道整合,包括線上配送、線下供應鏈服務。

王衛也采取了實際行動。在每個新零售節點,都可以看到順豐的身影。

2017年6月,無人零售風潮興起,大量無人便利店、無人貨架涌向消費市場;5個月后,順豐趁熱加入無人零售戰場,先在公司深圳總部上線了“豐e足食”無人貨架,并計劃向全國推廣。今年6月,順豐又在零售版圖上落一子。在重慶,順豐商業開設了一家占地3000平方米的四層全球精選店,作為豐趣海淘的線下體驗店。

全國珊上任后,新零售或是其主要的任務之一。但在面對紛繁復雜的新零售環境時,全國珊還要面對順豐商業內部的痼疾。六年間,順豐商業事業群經歷虧損、關店、裁員后,團隊人員換了一輪又一輪。從最初的電商、生鮮O2O,再到新零售,順豐商業的這支團隊不同于全國珊帶領過的任何團隊。

另一嚴峻的挑戰來自于財務,2013年-2015年順豐商業,共虧損16.06億元。對于虧損原因,順豐解釋是“因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。但正式上市后,順豐還是剝離了商業板塊。曹磊表示,順豐上市后,無法實現盈利的順豐商業部門能夠獲得的運轉資金或許會減少。對于全國珊而言,他面對的挑戰將遠大于前任們。

更大的挑戰在于,王衛會給全國珊多少時間?

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作者: AI作者余淮
來源:微信公眾號:AI財經社(ID:aicjnews)